Vahinkoriskien lisäksi yritystä vaanii strategiset riskit, eli ns. liikeriskit. Liikeriskejä et voi vakuuttaa, mutta voit kierrellä karikoita strategisen suunnittelun avulla.

Marko Juvonen ja muut määrittelevät kirjassaan Yrityksen riskienhallinta (Suomen vakuutusalan koulutus ja kustannus Oy, 2005) strategian seuraavasti: ”Strategia kertoo kuinka yritys luo arvoa omistajille ja asiakkaille. Strategian tulee perustua yrityksen visioon, eli ajatukseen siitä, mitä yritys haluaa olla. Strategian avulla yrityksen ylin johto suuntaa yrityksen toimintaa joko kasvuun, kannattavuuteen tai molempiin samanaikaisesti.”

Itse olisin nykyään taipuvainen ymmärtämään strategian valinnoiksi, joita on tehtävä matkalla kohti ennalta määriteltyjä tavoitteita. Strategiaa ei siis voi etukäteen päättää, vaan se elää koko ajan ”matkan” edistyessä ja tuodessaan eteen kaikenlaisia hidasteita.

Strategian tarkoituksena on yksinkertaisesti päästä olosuhteesta toiseen, lähtötilanteesta A haluttuun tilanteeseen B. Tätä varten on ensinnäkin tiedettävä missä mennään, eli lähtötilanne. On tietysti tiedettävä myös tavoitetila, eli mihin halutaan mennä. Tässä kohdassa on hyvä kehitellä muutama vaihtoehtoinen tulevaisuuden skenaario joiden perusteella strateginen suunta myöhemmin valitaan.

 

Jos et tiedä mihin haluat mennä, on aivan sama mitä teet ja mihin suuntaan törmäilet.

 

Analysoitaessa yrityksen asemaa markkinoilla, on kiinnitettävä huomiota sekä yritykseen itseensä että sen toimintaympäristöön. Yrityksen sisäiset ominaisuudet tiivistetään sen vahvuuksiksi ja heikkouksiksi. Toimintaympäristön analyysi tiivistyy sen sisältämiksi mahdollisuuksiksi ja uhkatekijöiksi. Lopputuloksen syntyy tuttu SWOT analyysi.

Ulkoisia tekijöitä analysoitaessa kiinnitetään huomiota yleensäkin maailman menoon, oman toimialan näkymiin, asiakkaiden käyttäytymiseen ja kilpailijoiden toimintaan. Ympäristöanalyysin avulla selvitetään mihin suuntaan mainitut tekijät ovat muuttumassa ja kuinka nopeasti.

Sisäisistä tekijöistä analysoidaan ainakin yrityksen historiallinen kehitys, eli miten tähän on tultu sekä yrityksen resurssit, prosessit, arvot, rakenteet, jne. Strategisista analyyseista ja menetelmistä löytyy kirjallisuutta hyllytolkulla vaikka lähimmässä kirjastossa, enkä puutu niihin tämän enempää.

Vertaamalla sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä saadaan selville yrityksen kannalta kilpailutilanteen oleellisimmat asiat, eli miten hyvin se pystyy vastaamaan ympäristöstä nouseviin vaatimuksiin. Yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta kaikkein tärkeimmät seikat otetaan jatkotutkimusten kohteeksi.

Seuraavassa vaiheessa verrataan löydöksiä aikaisemmin luotuihin skenaarioihin sekä ”vanhaan strategiaan”. Tällä tavalla pitäisi melko helposti löytyä tulevat kehityskohteet. Kehityskohteet ovat tietysti niitä asioita, jotka vanhassa strategiassa eivät tule johtamaan todennäköisen skenaarion toteutumiseen.

Kun vaihtoehdot on arvioitu ja valittu, ne otetaan käyttöön. Konsulttien käyttämästä strategian jalkauttamisesta löytyy materiaalia ja koulutusta vaikka loppuiäksi. Viimeisenä toimenpiteenä aloitetaan koko homma taas alusta ja säädetään strategiaa tarvittaessa oikean suunnan säilyttämiseksi.

Rakesh Sondhi on kirjassaan Total Strategy ((Airworthy Publications International Limited, 1999) kuvannut koko homman alla olevalla yksinkertaisella kaaviolla:

 

 

 

Kunnollisen strategian laatimisessa on sekin hyvä puoli, että se selkeyttää ajatustasi siitä, mihin olet menossa ja sitä myöden auttaa myös vakuutettavien, vahinkoriskien selvittämistä ja arviointia.