Tagged: strategia

Kriisiviestintä

Talvivaaran kipsisakka-allasjupakassa meni lähes tulkoon kaikki pieleen. Niin käy pienemmissäkin ympyröissä, esimerkiksi asunto-osakeyhtiön vesivahingon hoidossa. Kokemusta on!

Arkikielessä puhutaan usein kriittisistä tilanteista: vahinko oli vähällä tapahtua, tai ehti jo tapahtua, jokin lopputulos jäi riippumaan jostain ratkaisevasta käänteestä, joka sinäsä ei ollut merkittävä, mutta vaikutti siihen, mihin suuntaan tapahtumat lähtivät etenemään.

Kriittinen tekijä saattoi olla yksi askel (teko) kohtalokkaaseen suuntaan tai yksi sana kohtalokkaalla hetkellä.

Organisaation kriisi on ennakoimaton, voimakkaasti sen toimintoihin vaikuttava tai niitä uhkaava nopeasti etenevä tapahtumien kulku, jolle on ominaista syiden, seurausten ja ratkaisukeinojen moniselitteisyys.

Kriisin laukaisija voi olla jokin organisaation sisäinen tai ulkopuolinen tekijä, mutta itse kriisi liittyy usein organisaatioon kohdistuvaan kielteiseen julkisuuteen, joka uhkaa sen mainetta.

Kriisitiedottaminen on viestinnällisten ratkaisujen tekemistä tilanteissa, joissa jokin ennakoimaton, usein yhtäkkinen tapahtuma synnyttää ympäristössä tai yhteisön sisällä voimakkaan informaatiotarpeen. Se voi olla myös tarpeen tilanteissa, joissa tiedottamisen keinoin pyritään ohjaamaan julkisen keskustelun vaikutuksia organisaatiolle myönteiseen suuntaan.

Ihmiset kokevat kriisin sitä voimakkaampana mitä lähempänä tapahtuma on. Sitä vakavampi tapahtuma on mitä enemmän se koskee kokijaa itseään tai hänen läheisiään. Työtoveria tai naapuria kohdannut onnettomuus voi koskettaa enemmän kuin kaukana sattunut suurkatastrofi.

Kriisitilanteissa yleisö uskoo enemmän viranomaisten ja median antamaa tietoa kuin yrityksen tiedostusta. Mitä enemmän kriisi saa mediajulkisuutta sitä suurempana ja vahvempana yleisö pitää sitä.

Mitä enemmän faktoja sitä enemmän huhuja ja spekulointia.

Alla luettelo periaatteista ja ohjeista, jotka pätevät aina kun kielteinen julkisuus jonkin tapahtuman johdosta uhkaa organisaation normaalia toimintaa:

  • informoi kaikkia asianosaisia jatkuvasti tapahtumien edetessä
  • pidä oma organisaatio ajan tasalla tapahtumista
  • pidä aloite itselläsi, kerro ennen kuin kysytään
  • tuo julki halukkuutesi keskusteluun eri osapuolten kanssa
  • kanna vastuusi tilanteen hoitamisessa
  • kun puolustaudut, kuuntele ennen kuin puhut
  • kunnioita yleisöä, älä aliarvioi tai vähättele toista osapuolta
  • älä vähättele tapahtunutta
  • tunnusta virhe tai laiminlyönti
  • ennakoi median toiminta poikkeustilanteessa
  • pidä tiedotusvälineet ajan tasalla

Kun toimit mediajulkisuudessa:

  • pysy tosiasioissa: älä vähättele, paisuttele äläkä selittele
  • puhu totta – totuus paljastuu lopulta kuitenkin
  • tiedota tasapuolisesti: kunnioita tiedotusvälineiden ja yleisön oikeutta saada tietoa
  • ennakoi lausunnoissasi tiedotusvälineiden ja yleisön näkökulmaa
  • seuraa uutisia, korjaa virheelliset tiedot
  • huolehdi tiedottamisen jatkumisesta tilanteen lauettua

Lähde: Lehtonen, Kriisiviestintä, Mainostajien liitto, 1999

Yrityksen hallintoelinten vastuu

Suomessa hallintoneuvostolla, hallituksella ja toimitusjohtajalla on osakeyhtiölaissa säädetty vastuu aiheuttamistaan varallisuusvahingoista.

On tärkeää huomata, että vastuu ei ulotu yhtiöiden sisäisiin johtoryhmiin tai yksittäisiin johtajiin. Korvausvastuu koskee vain osakeyhtiölaissa säädeltyjä hallintoelimiä. Muilla johtajilla on toki korvausvastuunsa, mutta siitä säädetään eri tavoin ja vastuu on huomattavasti suppeampi.

Osakeyhtiölain 22 luvun mukaan hallituksen jäsenen, hallintoneuvoston jäsenen ja toimitusjohtajan on korvattava vahinko, jonka hän on tahallisesti tai tuottamuksesta aiheuttanut yritykselle.

Sama koskee vahinkoa, joka osakeyhtiön lakia tai yhtiöjärjestystä rikkomalla on aiheutettu osakkeenomistajalle tai muulle henkilölle. Korvausvastuu on erilainen riippuen siitä, onko vahinkoa aiheutettu yhtiölle vai sen osakkaalle tai muulle henkilölle. Edellisessä riittää huolimattomuus, jälkimmäisessä edellytetään sekä huolimattomuutta että osakeyhtiölain tai yhtiöjärjestyksen sääntöjen rikkomista.

Yhtiön johdon huolimattomuus on aina suhteutettava yhtiön toimintaan. Liiketoiminta on riskien ottamista, eikä toteutuva riski, eli vahinko, välttämättä tarkoita sitä, että johdon voidaan katsoa menetelleen huolimattomasti. Lähtökohta on päinvastoin, että jos yhtiön johto on tehnyt päätöksensä tarkkaan harkittuaan ja tarpeellisen selvityksen perusteella, ei vastuuta synny.

Korvausvastuu voi syntyä tilanteessa, jossa johto on myynyt yhtiön omaisuutta alihintaan, jakanut yhtiön varallisuutta osakkaille lainvastaisesti tai laittomasti lainannut yhtiön varallisuutta. Nämä tilanteet poikkeavat varsin selkeästi tavanomaisesta hallitus- ja toimitusjohtajatyöskentelystä.

Osakkeenomistajille tai kolmansille korvattavat vahingot edellyttävät samalla osakeyhtiölain tai yhtiöjärjestyksen rikkomista. Täten nämä korvaustilanteet ovat vielä harvinaisempia kuin yhtiölle aiheutetut vahingot. Esimerkkitapauksina on mainittu tilanteet, joissa osakkeenomistajaa ei hyväksytä osakerekisteriin, lainvastaisesti jaetaan yhtiön varoja tai yhtiön selvitystilaan asettamista viivytetään siten, että yhtiön varallisuusasema konkurssissa on huonompi kuin mitä se olisi jos osakeyhtiölain säännöksiä olisi noudatettu.

Periaatteessa aiheutettu vahinko on korvattava kokonaan. Toisaalta osakeyhtiölaissa viitataan vahingonkorvauksen sovittelun osalta vahingonkorvauslain pykäliin. Niiden mukaan vahinkoa voidaan sovitella, jos se on aiheellista muun ohessa vahingonaiheuttajan varallisuusoloihin nähden. Käytännössä sovittelu näyttää tulevan kyseeseen varsin usein, kun kyse on suurista vahingoista. Sovittelua ei kuitenkaan pitäisi käyttää, jos vahinko on aiheutettu tahallaan.

Yhtiökokouksen myöntämä vastuuvapaus estää korvaustilanteen vain silloin, kun kokoukselle on annettu oikeat ja täydelliset tiedot kanteen perusteena olevasta päätöksestä tai toimenpiteestä. Hyvin harvoin yhtiökokoukselle on annettu tarpeeksi tietoa yksittäisestä päätöksestä, minkä takia kanneoikeus ei ole poissuljettu vaikka vastuuvapaus on myönnetty.

Käytännössä paljon tärkeämmäksi vastuun rajoittajaksi on osoittautunut kanneoikeuden vanhentumisaika. Yhtiön lukuun on kanne hallintoneuvoston ja hallituksen jäsentä tai toimitusjohtajaa vastaan nostettava viiden vuoden kuluessa sen tilikauden päättymisestä, jona se päätös tehtiin tai siihen toimenpiteeseen ryhdyttiin, johon kanne perustuu.

Osakeyhtiölain lisäksi hallitusten ja toimitusjohtajien vastuista säädetään myös muissa laeissa, kuten osuuskuntalaissa ja pankkilaissa. Näiden lakien vastuusäännökset ovat pääosin samat kuin osakeyhtiölaissa. Korvausvastuu yhtiötä kohtaan syntyy siis huolimattomuuden perusteella ja omistajilla ja muilla ulkopuolisilla on pienempi mahdollisuus saada korvausta kuin itse yhtiöllä. Pankkilaeissa vastuu on kuitenkin jossain määrin laajempi. Korvausvelvollisuus syntyy ulkopuolisillekin silloin, kun rikotaan pankkilakien lisäksi muita pankkien toimintaa sääteleviä lakeja.

Yritysten johdon korvausvastuusta säädetään monessa muussakin laissa. Tällöin heihin ei sovelleta erikoissääntöjä siksi, että ovat johtajia, vaan heillä on samansisältöinen korvausvastuu kuin muillakin yrityksen palveluksessa olevilla henkilöillä. Pörssiyhtiöille arvopaperimarkkinalaki on varsin keskeinen. Sen mukaan sillä, joka aiheuttaa vahinkoa lain säännösten vastaisella menettelyllä, on korvausvastuu aiheuttamastaan vahingosta. Laissa säädellään muun muassa tiedonantovelvollisuudesta arvopapereita liikkeelle laskettaessa sekä julkisen kaupankäynnin kohteena olevien arvopapereiden arvoon vaikuttavista tiedoista.

Vahingonkorvauslaki säätelee johtajien vastuun silloin, kun he aiheuttavat henkilö- tai esinevahingon. Tämä vastuu voi olla heillä henkilökohtaisesti tai ensisijainen korvauksen maksaja voi olla yritys.

Lähde: af Hällström, Ijäs, Vastuuvakuutus, Finva 2007

Tietoriskien hallintajärjestelmä

Riskien hallinnan periaatteita noudattaen yrityksessä pitää olla selvillä erilaisten tietoriskien ja yllättävien tilanteiden estäminen, tilanteen hallinnan ja korjaamisen menettelyt, järjestelyt, keinot ja ratkaisut.

Tietoriskien tunnistamisen yhteydessä selvitetään nykyisin noudatettavat käytännöt ja menettelyt sekä käytettävät suojauskeinot ja järjestelyt.

Tietoriskien analysoinnissa arvioidaan toiminnan haavoittuvuutta ja tilanteen toteutumisen mahdollisuutta.

Toiminnan parantamisessa suunnitellaan kehitettävät uudet tarpeelliset menettelyt ja keinot.

Eri toimiyksiköissä pitää tietää tietoriskien hallinnoimiseksi ja torjumiseksi, mitä riskejä torjutaan, mitkä ovat kriittisimmät riskit ja miten niitä torjutaan.

Ihmisten tietoisuuden ja toimintatapojen sekä eri suojauskeinojen integrointi takaa tiedon suojaamisen vääristymisiltä tai tiedon joutumisen asiattomien haltuun.

Kaikki keinot tähtäävät yhdessä käytettynä siihen, että yritykselle tärkeät toimintayksiköissa käsiteltävät tiedot säilyvät oikeina ja käytettävissä sekä vain niiden käytössä, joille tiedot työtehtävien tekemisessä kuuluvat.

Näin voidaan varmistaa tietoriskien hallinta ja osaltaan taata yrityksen kilpailukyky ja suojata yritykselle tärkeä tieto asiattomilta ja kilpailijoilta.

Erilaisia teknisiä ratkaisuja on tarjolla useita, joista yrityksen tulee osata koota omaan toimintaansa tarkoituksenmukaiset ja yhteensopivat keinot.

Tietoturvallisuuden hallintataso riippuu toimintayksikön valmiuksista ja käytännöistä.

Eri tavoista ja ratkaisuista syntyy yritykselle se taso, jolla toimitaa ja omaisuutta suoljataan ja se suojaustoimien varasto, joka on käytettävissä.

Kaikkia eri suojaustapoja, -ohjeita, -menettelyjä, -keinoja ja -ratkaisuja nimitetään myös kontrolleiksi, keinovarastoksi, kontrollipooliksi.

Tämä kokonaisuus on tietoturvallisuuden hallintajärjestelmä, jonka tasoa ja riittävyyttä suhteessa toimintaan voidaan arvioida.

Arvioinnissa tehdään helposti virhe siinä, kun jätetään tunnistamatta todelliset tietoriskit, käytössä olevat kontrollit ja toteutuneet toimintaa häirinneet tilanteen ja kun arvioidaan tietoturvallisuuden hallintajärjestelmää toiminnasta irrallisena järjestelmänä – joko teknisinä ratkaisuina tai toimintaohjeina.

Koska tietoriskien hallinta vaatii ihmisten johtamista, sovittujen käytäntöjen ja menettelyjen noudattamista, teknisiä ratkaisuja ja muita suojausjärjestelyjä, on tietoturvallisuuden hallintataso aina erilainen eri toimintayksiköissä.

Johdolle on lupa esittää vain totuudenmukaista tietoa. Vain yhteenveto, joka sisältää analysoinnit kriittisten ja tärkeiden toimintayksiköiden tietoriskeistä, niiden vaikutuksesta ja hallinnan tasosta, kuvaa ammattimaista analysointia ja kyvykkyyttä.

Lähde: Tuija Kyrölä, Esimien ja tietoriskien hallinta, WSOY, 2001

Yrityksen turvallisuuden kehittäminen

Liiketoiminnan turvallisuutta voidaan taata mm.

  • ydintoiminnan varmistamisella
  • tilojen suojaamisella
  • toimintaedellytysten varmistamisella
  • työntekijöiden riskitietoisuuden ja valmiuksien kehittämisellä
  • liikesuhteissa käyttäytymisen ohjeilla
  • varajärjestelyjen ennakkosuunnittelulla

Toiminnan jatkuvuuden turvaaminen edellyttää ydintoiminnan, kuten tuotannon ja tuotekehityksen varmistamista. Eismerkiksi tehtaassa koneiden kunnossapitoa, työvaiheiden ohjaamista, henkilöstön osaamisen ylläpitoa, jne.

Edellä oleva tarkoittaa yleensä elintärkeiden järjestelmien, tietojan ja yhteyksien toiminnan hallintaa ja henkilöstön osaamisen ylläpitoa.

Kiinteistössä, kuten toimistossa, asiakas- ja muissa työtiloissa, tulee sallia liikkuminen ainoastaan ennalta tunnistetuille henkilöille.

Työvälineiden ja muun omaisuuden tulee säilyä ehjänä ja käyttökuntoisena.

Toimintaedellytykset, kuten sähkön- ja vedensaati tulee varmistaa.

Kiinteistöä ja ympäristöä uhkaaviin vaaroihin, kuten tulipaloihin tulee varautua.

Henkilöstön riskitietoisuus ja toimintakyky takaavat yllättävissäkin tilanteissa oikean toiminnan. Siksi on tärkeää, että rekrytoinnissa arvioidaan henkilöiden luotettavuus ja lojaalisuus ja että valmiukisista huolehditaan säännöllisesti kouluttamalla ja tiedottamalla työpaikalla, liikesuhteissa ja vapaa-ajalla noudattettavista käytännöistä ja toimintaohjeista.

On myös tärkeää seurata työkykyä ja huolehtia fyysisestä suojauksesta noudattamalla turvallisuusmääräyksiä.

Matkustamiseen ja ulkomaankomennuksiin liittyvät riskit ja turvalliset käytännöt tulee selvittää henkilöstölle.

Henkilöstön riskitietoisuuden taso ja kehittyminen voidaan koota yrityksen osaamistietokantaan.

Ulkopuoliset, kuten kilpailijat ja liikekumppanit ovat kiinnostuneita yrityksen toiminnan tiedoista ja osaavista ihmisistä. Liikesuhteissa toimittaessa on noudatettava yrityksen johdon määrittelemää suojaustasoa.

On tärkeää sopia yhteisistä käytännöistä, liittää ne sopimuksiin sekä sopia väärinkäyttötapauksille vahingonkorvaus tai sakko.

Varajärjestelyjen suunnittelulla varaudutaan kriittisten ja tärkeiden toimintojen jatkamiseen yllättävissä tilanteissa. Toimenpiteet kuvataan tärkeiden toimintojen toipumissuunnitemissa.

Vastuulliesn koordinoijan on tärkeää luoda luottamuksellinen suhde eri yritysten asiantuntijoihin ja viranomaisiin. Riskien hallintatehtävissä on huolehdittava mys varahenkilöjärjestelyistä esimerkiksi sillä, että vastuullisen tulee dokumentoida toimintansa ja jakaa tietoa ainakin esimiehelleen.

Riskienhallinnan koordinoijan on tärkeää suunnata painopistettä henkilöstön aiheuttamien tahattomien tai tahallisten tilanteiden, jopa rikosten, estämiseen eikä ainoastaan ulkoisten uhkien torjuntaan.

Jokainen julkisuuteen tullut sisäinen rikosepäily mustaa yrityksen mainetta,

Riskien hallinnan ohjaaminen vain ulkoisten uhkien torjuntaan mahdollistaa sisäisten virheiden jatkumisen.

Erityisesti yrityksen omistajien ja sijoittajien tulee kiinnittää huomio riskien hallintatyön painopisteiden analysointiin.

 Lähde: Tuija Kyrölä, Esimies ja tietoriskien hallinta, WSOY 2001

Älkää ottako muiden vastuita kontollenne!

Helsingin Sanomat 26.11.2011

Huoltoyhtiön toimitusjohtaja oli vastuussa viime talvena Helsingin Hakaniemessä sattuneesta turmasta, jossa iäkäs mies kuoli jäätyään katolta pudonneen jäälohkareen alle.

Näin arvioi Helsingin käräjäoikeus, joka perjantaina määräsi toimitusjohtajalle sakkorangaistuksen kuolemantuottamuksesta.

Taloyhtiö oli sopinut huoltoyhtiön kanssa, että huoltoyhtiö tarkkailee katon lumitilannetta ja tarvittaessa varoittaa kadulla kulkijoita.

Huoltoyhtiö oli kadulta käsin tarkkaillut kattoa turmapäivän aamuna ja jo aiemmin asetellut seinää vasten lankkuja kulkijoita varoittamaan. Taloyhtiön puomeja ja lippusiimoja ei käytetty.

Oikeus ei pitänyt katutasolta katselua ja lankkujen asettelua riittävän huolellisena työnä. Tarkkailua olisi pitänyt tehostaa, koska sää oli lauhtunut pakkasesta nollan tuntumaan.

Huoltoyhtiöiden etujärjestössä Kiinteistöpalvelut ry:ssä tapaus on aiheuttanut kiireitä, koska taloyhtiöt haluavat lisätä huoltoliikkeiden vastuuta kiinteistöjensä turvallisuudesta.

”Ilman korvausta se ei käy. Ympärivuorokautinen lumivalvonta edellyttäisi vartiointia kolmessa vuorossa”, huomauttaa Kiinteistöpalvelut ry:n toimitusjohtaja Pia Gramén.

Käräjäoikeus määräsi toimitusjohtajalle kuolemantuottamuksesta neljäkymmentä päiväsakkoa, joka tekee 720 euroa.

Sakkoja suurempi summa maksettavaa koituu muun muassa asianomistajien oikeudenkäyntikuluista.

Tuomitun asianajaja pitää selvänä, että päätöksestä valitetaan.

Vastuuvakuutuskaan ei kata sopimukseen perustuvan vastuun aiheuttamaa korvausvelvolvollisuutta.

Joukossa tyhmyys tiivistyy

Tutkimusten mukaan käsitellessään kollektiivisesti informaatiota ryhmällä on vahva taipumus käsitellä vain sellaista tietoa, johon kaikilla ryhmän jäsenillä on pääsy, ja jättää huomiotta tieto, johon vain vähemmistöllä on pääsy.

Ryhmän jäsenet jakavat tietoa, jonka kaikki jo tietävät, ja välttävät uusien, häiritsevien asioiden esille nostamista.

Irving Janis tutki aikanaan Sikojenlahden maihinnousun epäonnistumista.

CIA koulutti noin 1500 Kuubalaista vastavallankumouksellista hyökkäämään Kuuban etelärannikolle. Heitä vastassa oli kuitenkin 20.000 Kuuban armeijan sotilasta. Huoltoalukset saapuivat paikalle liian myöhään ja lisäksi yksi upotettiin. Kolmessa päivässä suurin osa maihinnousua yrittäneistä oli kuollut tai vangittu.

Janis tarkasteli sitä, miten USA:n hallinto oli ylipäätään voinut pitää maihinnousua järkevänä toimenpiteenä.

Ensin hän tarkasteli yksinkertaisinta selitystä: ehkä hallituksen jäsenet olivat vain tyhmiä.

Näin ei kuitenkaan ollut, vaan hallitus koostui kokeneista, hyvin koulutetuista ja älykkäistä ihmisistä.

Janis päätteli, että taustalla täytyi olla jokin ryhmätason ilmiö, jonka takia nämä sinänsä pätevät ihmiset päätyivät jälkikäteen typerältä tuntuviin ratkaisuihin. Tätä ilmiötä, jossa ryhmän jäsenet pyrkivät ylläpitämään ryhmän yhtenevyyttä ja koheesiota vaihtoehtoisten toimintamallien harkinnan kustannuksella, Janis nimitti ryhmäajatteluksi.

Ryhmäajattelulle on tyypillistä:

  • ryhmän arvon yliarviointi; moraalisuuden ja kyvykkyyden optimistinen illuusio
  • ajattelun yksipuolistuminen ja kilpailijoiden ja muiden toimijoiden aliarviointi, stereotyyppiset käsitykset ryhmän ulkopuolisista toimijoista.
  • Paineet yhdenmukaisuuteen; itsesensuuri (epäilyksiä ei sanota ääneen), illuusio ryhmän yksimielisyydestä, epäilijöiden ja kriitikoiden leimaaminen ja ”mind guarding”, eli muiden mielipiteiden vartiointi.

Ryhmäajattelu vaikuttaa ryhmän toimintaan siten, että ryhmän jäsenet:

  • rajoittavat vaihtoehtoja ja tavoitteita, joita he tarkastelevat eivätkä arvioi niitä uudelleen myöhemmin
  • kohdistavat huomionsa päätökseen liittyviin hyötyihin, mutta eivät siihen liittyviin riskeihin
  • eivät onnistu keräämään niin paljon tietoa kuin voisivat ja prosessoivat saamansa tiedon tavalla, joka tukee heidän päätöksiään
  • eivät aseta turvaverkkoja tai varasuunnitelmia suojautuakseen epäsuotuisilta tuloksilta

Ryhmäajattelu on todennäköistä silloin, kun kyse on ryhmästä, jolla on vahva sosiaalinen identiteetti ja me-henki, ja joka on ulkoisen uhan ja paineen alla ja jonka jäsenillä on alhainen itseluottamus.

Ryhmäajattelu on ollut yksi tekijä päätöksissä, jotka johtivat muun muassa avaruussukkula Challengerin räjähtämiseen, talidomidi-lääkkeen markkinointiin vuonna 1957 ja operaatioon amerikkalaisten panttivankien pelastamiseksi Iranista vuonna 1980.

Ryhmä voi tosin yhtä hyvin päätyä parempiinkin ratkaisuihin, kuin yksilöt.

Ryhmäpäätöksenteon on katsottu lisäävän sitoutumista päätöksiin ja näin ollen lisäävän todennäköisyyttä siihen, että tehty päätös tullaan myös toteuttamaan. Ryhmäajattelu siis yleensä vahvistaa ryhmän alkuperäistä näkökulmaa.

Millaisia päätöksiä sinun ryhmäsi tekee?

Lähde: Flink, Reiman, Hiltunen, Heikoin Lenkki, Edita 2007

Onko yritysjohtaja fiksumpi kuin sammakko?

Juho Lipsanen ja Hannu Laakso kuvaavat kirjassaan Operaatio täyskäännös, miksi yrityksen johto tottuu ongelmiin. Sama näkökulma pätee tietysti myös riskien olemassaoloon tottumiseen.

 

Lainaan tähän herrojen tekstiä sellaisenaan:

 

”Oli yrityksen ongelmien syy sitten mikä tahansa, meillä ihmisillä vaikuttaisi olevan taipumus sietää asioiden vähittäistä huononemista hyvin. Reistailevaan selkään, koiran lonkkavikaan tai repsottaviin ränneihin tottuu ajan myötä, niistä tulee osa normaalia elämää. Sitten ilmaantuu uusia vaivoja tai vikoja, ja niitäkin oppii vähitellen sietämään. Pulmia kasaantuu pulmien päälle, joskin kärsijä itse näkee yleensä vain ongelmista viimeisimmän, koska muihin on jo ehtinyt tottua. Jos hyvin käy, paikalle tulee lopulta joku suorapuheinen ulkopuolinen, joka ihmettelee ääneen, miksi paikat ovat niin rempallaan.

Yrityksetkin oppivat sietämään tilanteensa vähittäistä heikkenemistä, kuten avainhenkilöiden lähtemistä, heikkenevää laatutasoa, lisääntyviä asiakasvalituksia tai riutuvia talouslukuja – usein tässä järjestyksessä. Johto ei aina havahdu ongelmiin, koska asiat tapahtuvat hitaasti. Usein johto on myös liian lähellä ongelmaa, mikä hämärtää johdon kykyä nähdä kokonaisuuksia. Sikäli kun johto on viime kädessä ongelmien aiheuttaja, se on haluton myöntämään ongelmia. Ongelmat myönnetään viimeistään sitten kun rahat loppuvat, mutta sitäkin saatetaan viivästyttää käyttämällä tasetta puskurina. Shokkihoito on usein parempi havahduttaja kuin pitkä ja hidas liuku taantumuksen pimeyteen.

Yrityksen johto tottuu omiin ongelmiinsa, kuten ihmiset omiin pikkuvaivoihinsa. Totumme vaikkapa kesämökin hiiriin, jolloin tuntuu aivan luonnolliselta metsästää hiiriä loukulla ilman että alkusyytä etsitään. Ulkopuolisen ostaessa mökin tämä nousee suureksi ongelmaksi: ”Jumalauta, täällähän on hiiriä!” Silloin tilanteeseen tulee yleensä taatusti selkeä muutos – juurisyyn huomioiva aito parannus. Kun johto sittemmin väsyy yrityksen erilaisiin pikkuongelmiin, se lakkaa lopulta pitämästä niitä ongelmina ensinkään. Ainakaan toimeksiantoa ongelmien korjaamiseksi ei näy eikä kuulu. Pienet ongelmat eskaloituvat monesti suuremmiksi, jolloin kumuloitunut muutos tulee lopulta silmille hetkessä. Huomio on painottunut liiaksi viimeiseen (näkyvimpään) ongelmaan ja siihen reagointiin.”

 

Sammakkokin osaa loikata kuumasta vedestä pois, jos se sellaiseen joutuu, mutta jos sammakko on vedessä, jota lämmitetään pikku hiljaa, se lopulta kuolee sinne.

Ole fiksumpi kuin sammakko. Alenna sietokykyäsi. Tunnista riskit (miksei myös muut ongelmien lähteet) ja tee niille jotain heti, tai muuten totut niiden olemassaoloon.

 

Lähde: Lipsanen, Laakso, Operaatio täyskäännös, WSOYpro 2009

Liikeriskit

Liikeriskien ja muiden riskien (henkilöriskit, tietoriskit, toiminnan riskit ja vahinkoriskit) raja on usein häilyvä. Joku riski voi kuulua useampaankin riskiluokkaan. Liikeriskille on kuitenkin tyypillistä, että se sisältää sekä voiton että tappion mahdollisuuden. Yritys voi toimiessaan joko onnistua ja tehdä voittoa tai epäonnistua ja tuottaa tappiota. Liikeriski on siten liikevoiton saamiseksi otettu tietoinen riski.

 

Liiketoiminta on riskitöntä vain silloin kun ei tehdä mitään.

 

Liikeriskeillä tarkoitetaan usein markkinointiin, kysyntään, tuotantoon, kustannuksiin, rahoitukseen, jne. liittyviä riskejä. Riskit syntyvät yrityksessä tehtyjen päätösten suhteesta ulkoisessa ympäristössä vallitseviin olosuhteisiin. Liikeriskien tunnistamisen ja analysoinnin välineet ovat siksi erilaisia kuin vahinkoriskien kohdalla käytettävät.

Toimintaympäristön muutoksia ja niiden vaikutuksia voidaan tutkia PEST analyysin avulla. (PEST tulee englanninkielen sanoista Political/legal, Economic, Socio-cultural ja Technological). PEST analyysin avulla kartoitetaan muutoksia poliittisissa, taloudellisissa, sosiaalisissa ja teknologisissa kysymyksissä. Nykyisin listaan lisätään usein vielä E (Environmental), eli ympäristökysymykset. Tekijöistä määritetään yritystoiminnan kannalta sekä tällä hetkellä tärkeimmät, että muutaman vuoden kuluttua tärkeimmiksi oletetut.

Kilpailutilannetta voidaan kartoittaa Michael Porterin kehittämän Five Forces analyysin avulla. Sen avulla voidaan selvittää millainen vaikutus eri tekijöillä on kilpailutilanteeseen ja oman yrityksen asemaan kilpailussa nyt ja tulevaisuudessa.

 

Liiketoiminnan kilpailu (1) syntyy:

 

  • potentiaalisten alalle tulijoiden uhka (2)
  • ostajien neuvotteluasema (3)
  • mahdollisten korvaavien tuotteiden/palveluiden uhka (4)
  • toimittajien neuvotteluasema (5)

 

Lopuksi oman yrityksen ja/tai sen tuotteiden ja palveluiden asemaa markkinoilla verrattuna kilpailijoihin voidaan tutkia tutun Bostonin nelikentän avulla. Matriisiin sijoitetaan tutkittavat asiat markkinaosuuden ja kasvupotentiaalin mukaan. Ne sijoittuvat johonkin neljästä ruudusta: Tähdet, kysymysmerkit, lypsylehmät ja koirat. Sijoitusten mukaan voidaan sitten päättää mitä kullekin tuoteryhmälle voi ja kannattaa tehdä. Voidaanko se kenties pyrkiä siirtämään toiseen luokkaan vai heivataanko se suosiolla yli laidan.

Mainitsemani työkalut ovat vain osa liikeriskien tunnistamiseen ja arviointiin soveltuvista työkaluista. Niiden käyytöohjeita löytyy netistä googlettamalla joka lähtöön. Konsultilla kuin konsultilla lienee myös omat työkalunsa tai ainakin suosikkinsa maailmalla kulloinkin vallalla olevien ismien joukossa. Esimrkiksi Gerry Johnsonin ja Kevan Schloesin kirjassa Exploring Corporate Strategy löytyy nelisen sataa sivua käyttökelpoisia menetelmiä liikeriskien hallintaan, puhumattakaan vaikkapa Michael E Porterin teoksista tai kotimaisista kirjoittajista kuten Tero J Kauppinen, Jari Parantainen tai Mika D Rubanovitsch.

Suurin ongelma kuitenkin lienee se, miten valita omia tarpeitaan varten juuri se paras työkalu ja jopa vieläkin oleellisempaa, kuinka oppia käyttämään sitä tuloksellisesti. Maailma on täynnä toinen toistaan innokkaampia konsultteja, jotka kuolaavat päästäkseen auttamaan sinua, mutta mistä tiedät kuka on hyvä ja kuka huono. Paitsi siitä että parhaimpien palveluihin ei kaikilla ole edes varaa.

 

Strategisten riskien hallinta

Vahinkoriskien lisäksi yritystä vaanii strategiset riskit, eli ns. liikeriskit. Liikeriskejä et voi vakuuttaa, mutta voit kierrellä karikoita strategisen suunnittelun avulla.

Marko Juvonen ja muut määrittelevät kirjassaan Yrityksen riskienhallinta (Suomen vakuutusalan koulutus ja kustannus Oy, 2005) strategian seuraavasti: ”Strategia kertoo kuinka yritys luo arvoa omistajille ja asiakkaille. Strategian tulee perustua yrityksen visioon, eli ajatukseen siitä, mitä yritys haluaa olla. Strategian avulla yrityksen ylin johto suuntaa yrityksen toimintaa joko kasvuun, kannattavuuteen tai molempiin samanaikaisesti.

Itse olisin nykyään taipuvainen ymmärtämään strategian valinnoiksi, joita on tehtävä matkalla kohti ennalta määriteltyjä tavoitteita. Strategiaa ei siis voi etukäteen päättää, vaan se elää koko ajan ”matkan” edistyessä ja tuodessaan eteen kaikenlaisia hidasteita.

Strategian tarkoituksena on yksinkertaisesti päästä olosuhteesta toiseen, lähtötilanteesta A haluttuun tilanteeseen B. Tätä varten on ensinnäkin tiedettävä missä mennään, eli lähtötilanne. On tietysti tiedettävä myös tavoitetila, eli mihin halutaan mennä. Tässä kohdassa on hyvä kehitellä muutama vaihtoehtoinen tulevaisuuden skenaario joiden perusteella strateginen suunta myöhemmin valitaan.

 

Jos et tiedä mihin haluat mennä, on aivan sama mitä teet ja mihin suuntaan törmäilet.

 

Analysoitaessa yrityksen asemaa markkinoilla, on kiinnitettävä huomiota sekä yritykseen itseensä että sen toimintaympäristöön. Yrityksen sisäiset ominaisuudet tiivistetään sen vahvuuksiksi ja heikkouksiksi. Toimintaympäristön analyysi tiivistyy sen sisältämiksi mahdollisuuksiksi ja uhkatekijöiksi. Lopputuloksen syntyy tuttu SWOT analyysi.

Ulkoisia tekijöitä analysoitaessa kiinnitetään huomiota yleensäkin maailman menoon, oman toimialan näkymiin, asiakkaiden käyttäytymiseen ja kilpailijoiden toimintaan. Ympäristöanalyysin avulla selvitetään mihin suuntaan mainitut tekijät ovat muuttumassa ja kuinka nopeasti.

Sisäisistä tekijöistä analysoidaan ainakin yrityksen historiallinen kehitys, eli miten tähän on tultu sekä yrityksen resurssit, prosessit, arvot, rakenteet, jne. Strategisista analyyseista ja menetelmistä löytyy kirjallisuutta hyllytolkulla vaikka lähimmässä kirjastossa, enkä puutu niihin tämän enempää.

Vertaamalla sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä saadaan selville yrityksen kannalta kilpailutilanteen oleellisimmat asiat, eli miten hyvin se pystyy vastaamaan ympäristöstä nouseviin vaatimuksiin. Yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta kaikkein tärkeimmät seikat otetaan jatkotutkimusten kohteeksi.

Seuraavassa vaiheessa verrataan löydöksiä aikaisemmin luotuihin skenaarioihin sekä ”vanhaan strategiaan”. Tällä tavalla pitäisi melko helposti löytyä tulevat kehityskohteet. Kehityskohteet ovat tietysti niitä asioita, jotka vanhassa strategiassa eivät tule johtamaan todennäköisen skenaarion toteutumiseen.

Kun vaihtoehdot on arvioitu ja valittu, ne otetaan käyttöön. Konsulttien käyttämästä strategian jalkauttamisesta löytyy materiaalia ja koulutusta vaikka loppuiäksi. Viimeisenä toimenpiteenä aloitetaan koko homma taas alusta ja säädetään strategiaa tarvittaessa oikean suunnan säilyttämiseksi.

Rakesh Sondhi on kirjassaan Total Strategy ((Airworthy Publications International Limited, 1999) kuvannut koko homman alla olevalla yksinkertaisella kaaviolla:

 

 strategic perspectives

 

Kunnollisen strategian laatimisessa on sekin hyvä puoli, että se selkeyttää ajatustasi siitä, mihin olet menossa ja sitä myöden auttaa myös vakuutettavien, vahinkoriskien selvittämistä ja arviointia.